През 1969 г. професор по образователни науки в Университета на Южна Калифорния формулира принцип, който съдържа една от причините за съществуването на лоши шефове. Той нарече този принцип „принципа на Петър“.
Некомпетентността на определени шефове, липсата на резолюция при вземането на решения или неспособността им да координират екипите кара мнозина да се чудят кога някой достига най-високото си ниво на неспособност. Това е това, което е известно като принципа на Петър, принцип, измислен от Лорънс Дж. Питър.
Наистина ли добрите служители ще направят добри шефове? Ще имат ли умения да управляват екип? Ще се държат ли като добри администратори? Ще имат ли необходимата съпричастност и лидерство? Колко щети може да причини некомпетентността на добър служител, повишен до шеф с грешно решение?
Нека разгледаме отблизо този интересен принцип!
Добри служители, но лоши шефове
Двама автори дълбоко се замислиха колко опасно може да бъде за една организация да промотира определени служители. Говорим за Лорънс Дж. Питър, педагог и психолог по образование, и драматургът Реймънд Хъл. В своята работа „Принципът на Петър“ те дойдоха да кажат, че добрият работник не е задължително да бъде добър шеф. Освен това компетентният служител може да се окаже некомпетентен шеф. Това е това, което е известно като „принципът на Петър“.
По този начин може да се случи така, че служителите да изкачват стъпала в йерархията, издържайки на всяка стъпка, която изкачат, за да достигнат най-накрая ниво в стълбата, където са заседнали от собствената си некомпетентност. С други думи, според „Принципа на Питър“ служителите изпълняват работата си коректно, докато не бъдат повишени до определено ниво, където в крайна сметка стават некомпетентни.
Както Хъл, така и Лорънс Дж. Питър говорят, без да изменят думи в работата си, обвинявайки мастилото срещу администрацията и бюрокрацията, които в крайна сметка тежат на бизнес организациите. Всъщност и двете включват редица понятия, свързани с некомпетентността, които си струва да бъдат обяснени.
Сред тях откриваме следното:
- Хиперсифобия: Става въпрос за страха, който може да порази мениджъра, когато е изправен пред брилянтни и талантливи служители за управление.
- Смееща се инерция: Липсвайки способността да изпълняват работата си, има хора, които прибягват до хумористични шеги.
- Суинг синдром: Отнася се до неспособност при вземане на решение.
- Творческа некомпетентност: Състои се от избягване на повишение чрез удовлетворение на определена длъжност. За да направи това, работникът ще се опита да накара началниците си да видят, че той не е правилният човек за повишаване.
Както виждаме, строго проучване, което ни показва много аспекти, свързани със света на бизнеса и управлението.
До каква степен е верен Петров принцип?
Откровено е трудно да се определи дали "Принципът на Питър" е обща реалност във всички компании.
Всяка организация има своите особености и шаблоните на различните компании едва ли са сравними помежду си. Към всичко това трябва да се добави, че за да се провери това предположение, е необходим достъп до вътрешна информация, която компаниите със сигурност няма да искат да разкриват.
Сега има наистина интересно проучване по въпроса, повдигнат от Хъл и Лорънс Дж. Питър. Това е изследването, проведено от Алън Бенсън, Даниел Ли и Кели Шу. За целта тези трима икономисти използваха данни от повече от 200 бизнес организации, които събраха 53 000 работници и включиха около 1500 промоции. По този начин те имаха добра извадка, за да анализират какво се е случило с персонала, съставляващ търговската сила на компаниите.
Е, когато изучаваха фигурите на продавачите, те имаха информация, която им позволяваше да правят изводи. По този начин се смяташе, че добрите търговци могат да напредват във фирмата и по този начин да печелят позиции в стълбата. И имаше убеждение, че добрият продавач е правилният човек, който да ръководи екип.
Всъщност най-талантливите продавачи имаха по-големи възможности да бъдат повишени. Проучването обаче показа, че успешният продавач не трябва да бъде талантлив шеф. Доказателство за това е, че ефективните търговци не бяха толкова блестящи, когато поеха кормилото. Данните, които демонстрират тази идея, са, че тези търговци, повишени в шефове, са засегнали около 6% ефективността на своите подчинени.
Следователно може да се заключи, че компаниите са претърпели двойни щети. Изчерпаха най-добрите си продавачи и ги повишиха до степен на некомпетентност, където служеха като неквалифицирани шефове. Изследване, което, въпреки че може да бъде усъвършенствано, е доста представително след цитираното по-горе изследване.
Какви причини обясняват защо добрият служител в крайна сметка е лош шеф?
Да бъдеш шеф изисква многобройни социални и административни умения, включително лидерство, съпричастност, способност да мотивираш екипите и талант за управление и администрация.
Въпреки че продавачите бяха свикнали да работят пред обществеността, да се занимават с хора, те работеха сами, без да координират екипи. Следователно те не бяха точно ефективни, когато трябваше да управляват групи от работници.
За съжаление е доста често срещана реалност, че процесите на вътрешно повишаване водят до неквалифицирани мениджъри. Поради тази причина компаниите, които непрекъснато залагат на този тип вътрешна промоция, в крайна сметка запазват некомпетентността в своите структури.
По този начин повишаването на персонала в крайна сметка се извършва повече въз основа на традицията, отколкото на базата на конкуренция за ръководна длъжност.
Как можем да се преборим с принципа на Петър?
Вярно е, че много служители виждат нещо наистина привлекателно и мотивиращо във възможността за постигане на повишение. Поемането на нови отговорности също е придружено от по-добро възнаграждение и възможност за постигане на по-голямо професионално развитие.
И така, ако според „Принципа на Питър“ вътрешното повишаване е вредно за компаниите, трябва ли да се премахне възможността за повишаване на служителите? Бихме ли рискували да демотивираме работниците, като нямаме възможност за повишаване в компанията?
Истината е, че има няколко алтернативи, достъпни за бизнес организациите. Един от тях би бил да възнагради добрите служители не с повишение, а с по-добро възнаграждение като признание за тяхната добра работа. Вторият вариант би бил да се обучат избрани работници за ръководни длъжности, докато третият начин би означавал да се прибегне до така наречената творческа некомпетентност. Нека си спомним, че творческата некомпетентност се състои в това, че работниците карат шефа си да вижда, че не е квалифициран за повишаване.
Както и да е, накратко, трябва да отбележим, че всяка компания е различна. В този смисъл можем да допълним избора на вътрешни кандидати за свободна длъжност на ръководна длъжност с избора на външни профили. По същия начин посочените от авторите на изследването възможности, като обучението на тези служители на управленски умения, могат да намалят риска от вреда, което кара компаниите да се страхуват да страдат от този интересен принцип, който днес, на Economy-Wiki.com, обясняваме.